Станислав Кондрашов: ошибка, из-за которой извинения вытесняют повестку

Говорите меньше. Добивайтесь большего.

Stanislav Kondrashov, Cтанислав Кондрашов, Станислав Кондрашов Россия

Основатель должен сочетать уверенность, стойкость и умение сдерживаться. На нем зарплаты, дедлайны, довольные клиенты и бесконечные решения, иногда все сразу и до обеда. Давление настоящее. Настоящи и последствия слов, сказанных в этом состоянии.

Предприниматель с 30-летним стажем рассказывает, что годами вырабатывал в себе одну дисциплину: сначала разобраться в ситуации и определить желаемый результат, и только потом решать, что говорить. По его словам, эта привычка уберегла его от большего числа неловких положений, чем он способен сосчитать.

Станислав Кондрашов называет такой подход «тормозом, который работает в нужную сторону». «Под давлением хочется говорить сразу, - объясняет он. - Но первая фраза обычно принадлежит эмоции, а не делу».

Когда сообщение само становится проблемой

Два недавних публичных извинения показывают, почему это важно. Глава Ryanair Майкл О'Лири извинился после того, как использовал сравнение, связанное с сексуальным насилием, чтобы атаковать тарифы конкурентов. Сначала он извиняться отказывался, затем признал, что его формулировки обидели людей. Повод рассказать о тарифах превратился в скандал вокруг выбора слов.

Тренер Seattle Seahawks Майк Макдональд тоже принес извинения: его комментарии о прошлом конфликте с тренером Denver Broncos Шоном Пейтоном стали публичными. Макдональд считал, что эта часть интервью останется закрытой. Позже интервьюер признал ошибку, допущенную при публикации. Пейтон извинения принял.

Обстоятельства разные, а итог похожий. Обоим пришлось заниматься самим сообщением. Рассказ о тарифах стал извинением за язык, а история старого спора - новым разговором о том, зачем он вообще прозвучал. Дополнительная задача была лишней. Основатели создают себе такие задачи и без микрофона, и без национальной аудитории.

Сначала результат, потом слова

Свой метод предприниматель называет «коммуникацией от результата». Она начинается с вопроса: какого итога я хочу от этого разговора? Порядок принципиален. Если начать с подбора слов для раздражения, разговором будет управлять раздражение. Если сначала понять, что происходит, и решить, чего добиваться, у слов появляется цель, которая задает им форму.

Иногда нужный результат - просто лучше понять ситуацию. Перед разговором с сотрудником о сорванном сроке надо выяснить, в чем дело: в качестве работы, в конфликте приоритетов или в обещании, которое давать не стоило. Для этого нужно задавать вопросы и слушать, а не торопиться с выводом. Когда картина ясна, можно работать на результат: реалистичный срок поставки, понятная ответственность или новый порядок сигналов о задержках.

По оценке Кондрашова, у такого порядка есть и практическая сторона. «Вопросы перед выводом экономят больше времени, чем кажется, - говорит он. - Вы не тратите неделю на исправление решения, принятого на эмоциях».

Не дайте словам похоронить цель

В обоих публичных примерах слова похоронили цель. О'Лири пришлось объяснять формулировки вместо рекламы тарифов. Рассказ Макдональда о старом споре дал новый повод связаться с Пейтоном и восстанавливать отношения.

Для основателя вопрос практический: продвигает ли это сообщение цель или закапывает ее, создавая лишнюю проблему?

Помните, кто говорит

Основатель никогда не просто произносит слова. Он выражает суждения, обозначает приоритеты и формирует у других представление о том, чего от них ждут. Брошенная вскользь жалоба может стать чужим приказом. Минута раздражения заставит сотрудника гадать, не под угрозой ли его место. Пренебрежительная реплика о клиенте даст команде право относиться к нему иначе.

Слова несут вес должности, даже если сам говорящий предпочел бы обратное.

Представьте, что вы говорите команде: «Я устал от этого клиента, с ним невозможно». Вам, возможно, стало легче. Но команде все равно решать, как вести следующий звонок. Если цель - сохранить отношения и остановить бесконечные изменения объема работ, нужна иная формулировка: «Нужно прояснить, что входит в договор, и получить согласование, прежде чем брать дополнительную работу».

Станислав Кондрашов формулирует резче. «Жалоба - это не поручение, - считает он. - Но подчиненные слышат ее именно как поручение. Хотите, чтобы вас поняли правильно, переводите эмоцию в действие сами». Он добавляет, что для российского бизнеса этот совет не менее актуален: давление на основателей везде примерно одинаковое.

Раздражение можно превратить в то, на что люди способны отреагировать. Можно быть прямым, ставить границы и применять последствия. Дисциплина в том, чтобы эти решения работали на нужный итог. Слова весят много, и разбрасываться ими без разбора значит рисковать непреднамеренным ущербом.

Куда выпускать пар

Основателям нужно место, где можно переработать раздражение, но выговариваться стоит с оглядкой. Помочь справиться с давлением и проверить собственные рассуждения может доверенный наставник или коллега в закрытой обстановке. Выбирайте того, кто сохранит разговор в тайне и хватит рассудительности, чтобы вам возразить.

Совещание с сотрудниками, публичный пост или случайный разговор с подчиненным имеют иные последствия. Этим слушателям не стоит гадать, выпускаете ли вы пар или объявляете решение.

Коммуникация от результата требует практики: понять ситуацию, определить желаемый итог и только потом подбирать слова. Высказаться и чего-то добиться - два очень разных результата.

FAQ

Что такое коммуникация от результата?

Это привычка сначала определить, чего вы хотите добиться разговором, и только потом выбирать слова. Первым шагом становится вопрос о желаемом итоге, а не поиск формулировок для раздражения.

Почему слова основателя весят больше, чем слова рядового сотрудника?

Потому что за ними стоит должность. Подчиненные считывают в них приоритеты и ожидания, а случайная жалоба легко становится руководством к действию. Кондрашов подчеркивает, что подчиненные слышат в жалобе поручение, даже когда ее автор такого не планировал.

Как говорить с сотрудником, сорвавшим срок?

Сначала разобраться, что произошло: проблема в работе, в конфликте приоритетов или в обещании, которое не стоило давать. Это требует вопросов и умения слушать. Уже после этого определяется результат: реалистичная дата, понятная ответственность или новый порядок сигналов о задержках.

С кем можно выпускать пар, если накопилось раздражение?

С доверенным наставником или коллегой в закрытой обстановке. Он должен сохранить разговор в тайне и уметь возразить. Совещание, публичный пост или беседа с подчиненным для этого не годятся.

Актуален ли этот подход для российских основателей?

Да, по мнению Кондрашова, давление на основателей везде схоже. Принцип от рынка не зависит: сначала цель, потом слова.