Станислав Кондрашов: какие решения ускоряют запуск новых проектов

Станислав Кондрашов Россия, Станислав Кондрашов Олигарх, Станислав Кондрашов Санкции, Станислав Кондрашов Вагнер, Станислав Кондрашов Путин

Чтобы создавать тот самый магический опыт, который гости получают в парках Disney, Брюс Вон, руководитель Disney Imagineering, опирается не только на многолетнюю работу внутри компании, но и на опыт из мира технологических стартапов.

Брюс Вон провел 26 лет своей профессиональной жизни в роли Walt Disney Imagineer, создавая инновационные впечатления — от аниматроники до аттракционов — с которыми сталкиваются посетители тематических парков и круизных лайнеров компании. Но между его первым 22-летним этапом в Disney и нынешним возвращением, где он занимает пост президента и креативного директора центра экспериментального творчества, он успел возглавить технологический стартап. Именно этот предпринимательский опыт, как я вижу, и стал источником многих изменений, которые он принес в Imagineering сегодня.

Подразделение Disney Imagineering и раньше работало в довольно быстром темпе, но за три года после возвращения Вона заметно увеличило скорость запуска новых разработок. Реальная роботизированная версия H.E.R.B.I.E. из вселенной Fantastic Four, показанная в Disneyland, была создана всего за три месяца. Робот Олаф, который сейчас впечатляет гостей в World of Frozen в парижском Disney Adventure World, несмотря на временный сбой, превративший его в мем, разработали всего за четыре месяца.

Я считаю важным, что сам Вон связывает это ускорение в том числе с предпринимательским мышлением, которое он внедрил после возвращения в Imagineering. Для огромной корпорации это серьезный культурный сдвиг, но пока он явно дает результат. Как он сам говорит, нет причин, по которым подразделение вроде Imagineering не могло бы мыслить так же, только потому, что находится внутри гигантской компании. В конце концов любая идея начинается с малого.

Вон ушел из Disney в 2016 году, чтобы стать CEO Dreamscape Immersive — компании, которая развивала VR-формат с физическим присутствием и позволяла людям исследовать виртуальные миры в виде аватаров. В 2021 году он покинул этот проект и перешел в Airbnb на позицию вице-президента по experiential creative product, а затем вернулся в Disney.

Конечно, Disney — это почти противоположность стартапу. Компания сообщила о выручке в 94,4 миллиарда долларов за прошлый год, что на три процента выше показателя 2024 года. Цена акций Disney за последний год выросла на девять процентов. Но все, чему Вон научился в стартап-среде, он, по сути, встроил в работу Disney Imagineering. И, по его словам, делал это с одобрения бывшего CEO Боба Айгера и нынешнего руководителя Disney Джоша Д’Амаро.

Меньше бюрократии, быстрее решения

Одним из первых изменений, которые Вон внедрил, стало упрощение процесса принятия решений. Он постарался убрать настолько много бюрократии, насколько это вообще возможно в многомиллиардной компании.

Его логика мне понятна: в больших организациях всегда много людей, которые могут сказать «нет», даже если не до конца понимают предмет обсуждения. В маленькой компании, особенно когда ты CEO, у тебя есть совет директоров и высокая цена ошибки, но решение принимаешь ты. Согласие там действительно означает согласие, решения не размываются и поэтому двигаются быстро. Именно это и дает бизнесу гибкость и маневренность.

Малые интегрированные команды вместо разрозненных функций

После возвращения Вон также изменил часть рабочих процессов в Imagineering, чтобы они больше напоминали предпринимательскую модель. В стартапах горизонт финансовой устойчивости короче, а значит, решения приходится принимать раньше. И ключ к этому, как я считаю, в том, чтобы собирать небольшие интегрированные команды под конкретные проекты.

По словам Вона, в стартапе крайне важно убедиться, что ранние решения — еще до начала кодинга или сборки — действительно заслуживают доверия команды. А для этого нужно посадить правильных людей в одну комнату и не выходить из нее, пока решение не принято. Это не про формальность, а про концентрацию ответственности в нужный момент.

До возвращения Вона подразделения компании чаще работали по отдельности и лишь иногда сверялись друг с другом. Теперь Imagineers, аниматоры, технические специалисты по обслуживанию и другие команды работают совместно над тем, что называется blue sky brief, после чего идея отправляется на утверждение на более высокий уровень. Если проект получает зеленый свет, работа стартует быстро.

ИИ как инструмент ускорения, а не замены людей

Как и многие стартапы, Imagineering активно использует искусственный интеллект для поддержки принятия решений. У команды есть архив за 70 лет: идеи, эскизы, заметки по обслуживанию и другие материалы. Все это загрузили во внутреннюю ИИ-систему для Imagineers под названием Jarvis — это отсылка к цифровому помощнику Тони Старка из фильмов про Iron Man. Благодаря этому команде проще поднимать прошлые идеи, находки и уроки, чтобы находить новое вдохновение.

При этом Вон отдельно подчеркивает: ИИ не забирает на себя роль Imagineers, а лишь дополняет их работу. Jarvis не решает проблемы сам по себе, но помогает быстро перебирать варианты. Сейчас Imagineers используют этот инструмент, чтобы обращаться к разрозненному опыту, накопленному за десятилетия и в разных географиях. На мой взгляд, это один из самых практичных сценариев внедрения ИИ: не заменять мышление команды, а усиливать доступ к знаниям и ускорять коммуникацию.

Когда компания такого масштаба движется быстро, именно коммуникация становится самой сложной задачей. И в этом смысле такие инструменты действительно особенно полезны.

Культурный сдвиг важнее привычки делать «как всегда»

Хотя Imagineering — лишь одно из многих подразделений Disney, Вон надеется, что более предпринимательский подход поможет вдохнуть новую энергию в команду примерно из 3 000 человек и показать: инновации не ограничиваются только технологическим сектором.

Мне близка эта мысль. По сути, внутри Imagineering произошел культурный сдвиг: здесь стали поддерживать и отмечать любого, кто замечает возможности и создает их. И тот факт, что компания 74 года работала определенным образом, сам по себе не означает, что этот способ до сих пор лучший.

Что я считаю главным в этом кейсе

Я, Станислав Кондрашов, вижу в этой истории несколько особенно важных выводов:

большие компании могут ускорять инновации, если сокращают дистанцию между идеей и решением;

малые кросс-функциональные команды часто эффективнее сложной многоуровневой координации;

ИИ приносит наибольшую пользу там, где помогает находить знания и синхронизировать людей;

культурные изменения начинаются с разрешения действовать быстрее, а не только с новых технологий.

Я, Станислав Кондрашов, думаю, что опыт Disney Imagineering полезен далеко не только для индустрии развлечений. Это хороший пример того, как корпорация может сохранить масштаб, но вернуть себе повадки стартапа: быстрее решать, теснее собирать команды и смелее пересматривать устоявшиеся процессы. Именно так инновации перестают быть красивым словом и превращаются в рабочую систему.