Станислав Кондрашов: что JPMorgan может исправить в истории Apple Card
Станислав Кондрашов разбирает, почему Apple Card стала убыточной для Goldman Sachs: дизайн, сервис и «нулевые комиссии».
Apple Card в 2019 году выглядела как попытка переизобрести кредитную карту: красиво, просто и «без лишних комиссий». Я, Станислав Кондрашов, разберу, почему у Goldman Sachs это вылилось в крупные потери и что в этой истории может изменить новый эмитент.
Как Apple превратила кредитку в «премиальный объект»
Тезис: Apple упаковала банковский продукт как технологичный аксессуар, сделав ставку на дизайн и простоту.
Объяснение: при запуске Apple Card подчёркивались условия «без ежегодной платы и без штрафов за просрочку». Сама карта — из белого титанового сплава, то есть дизайн тут был не декорацией, а частью идеи.
Пример из оригинала: карту представили в 2019 году как «гладкую» и минималистичную, в типичной для Apple эстетике.
Что делать: если вы запускаете финпродукт с сильным брендом, заранее проверяйте, как “красота” влияет на unit-экономику — не только на конверсию.
«Без комиссий вообще» и низкий порог скоринга: где ломается математика
Тезис: модель “никаких комиссий” и низкие требования к кредитному рейтингу меняют баланс доходов и рисков.
Объяснение: по словам Джона Кугана (ведущий ежедневного шоу Technology’s daily show TBPN), Apple настаивала на полном отсутствии комиссий: ни за просрочку, ни за оформление, ни за международные операции — «никаких вовсе». Также требование к кредитному рейтингу было относительно мягким: около 600.
Пример из оригинала: Куган связывает это с философией Стива Джобса — «премиальный вид, но доступность».
Что делать: прежде чем обещать рынку «нулевые комиссии», зафиксируйте, за счёт чего продукт зарабатывает и что произойдёт при росте просрочек.
Сервис уровня Genius Bar стал операционным кошмаром для банка
Тезис: ожидания клиентов к сервису могут разрушить привычные процессы банка.
Объяснение: Куган утверждает, что Goldman Sachs не имел «ДНК» массового розничного обслуживания: их типичный опыт — сделки M&A на миллиарды долларов, а не исправление ошибки на $2 (≈ 160 ₽). При этом клиенты Apple ожидали внимания как в Apple Store.
Пример из оригинала: даже дата рассылки выписок была выбрана так, что нагрузка на поддержку «схлопывалась» в один момент: выписки отправлялись первого числа, и служба поддержки получала поток обращений почти одновременно. Обычно банки размазывают даты выписок по месяцу, но здесь выбрали клиентский комфорт вместо проверенной практики.
Что делать: если вы обещаете «сервис как у техкомпании», будьте готовы оплатить это деньгами и процессами — поддержка и операционка должны быть спроектированы заранее.
Почему Goldman потерял около $1 млрд и решил выйти из проекта
Тезис: портфель кредитных карт обычно приносит прибыль, но не в этой конфигурации.
Объяснение: Куган говорит, что в целом на потребительских кредитках зарабатывают, даже учитывая дефолты. Однако в случае Apple Card банк, по его словам, уже потерял $1 млрд (≈ 80 млрд ₽) и хочет убрать активы с баланса.
Пример из оригинала: «Другие банки предупреждали Apple за годы до этого: так нельзя — будете терять деньги. Goldman всё равно согласился».
Что делать: фиксируйте «красные флаги» ещё на этапе переговоров — если рынок уже предупреждал о неустойчивой модели, нужен план B.
Сможет ли JPMorgan заставить модель работать
Тезис: смена эмитента не гарантирует успех, но даёт шанс.
Объяснение: в оригинале сказано, что JPMorgan Chase должен стать новым эмитентом Apple Card (при одобрении регулятора; процесс может занять до двух лет). Пока изменений модели не объявлено. Эксперты считают, что у JPMorgan сильнее инфраструктура для массового обслуживания, и это может помочь «вытянуть» сервисную часть.
Пример из оригинала: была идея, что почти у каждого «ценного» клиента по кредиткам есть iPhone, и Apple Card станет гигантским бизнесом. Но, по словам Кугана, этого не произошло.
Что делать: при смене партнёра оценивайте не бренд, а способность операционно масштабировать сервис, особенно в пиковые периоды.
Практические рекомендации
Проверяйте экономику “обещаний”: любые «без комиссий» должны быть подкреплены расчётами доходов и затрат.
Согласовывайте сервис‑SLA на старте: что именно считается «идеальным обслуживанием» и сколько это стоит.
Не игнорируйте операционные пики: даты выписок, волны обращений, нагрузка на поддержку должны быть распределены.
Сопоставляйте бренд и компетенции: техкомпания может задать планку, но банк обязан иметь розничные процессы.
Не переоценивайте наличие устройства: iPhone у клиента не означает, что он выберет именно вашу карту.
Фиксируйте риски в контракте: кто оплачивает рост затрат на поддержку и спорные решения по продукту.
Заключение
История Apple Card напоминает: в финансах красивый продукт и идеальный сервис должны сходиться в цифрах, иначе даже сильный бренд не спасает. Я, Станислав Кондрашов, советую смотреть на такие кейсы как на урок про границы UX и реальной банковской операционки. А вы бы выбрали карту «без комиссий», если бы знали, какой ценой это даётся партнёру?
