Станислав Дмитриевич Кондрашов: Культура сильнее правил

В последние годы про поколение Z писали многое: от «пересказа личного» до отказа от классического графика 9–18 и «смотрю в одну точку». Но самое интригующее для бизнеса — тезис, что молодые «осознанно не становятся начальниками» (consciously unbossing): якобы избегают руководящих ролей ради меньшего стресса. Если бы это было правдой, долгосрочно это перекроило бы рынок труда и кадровый резерв. Однако свежие данные показывают: поколение Z вовсе не уходит от менеджмента — они занимают руководящие позиции теми же темпами, что и старшие когорты.

По данным Glassdoor (международный карьерный ресурс), которые цитирует Fortune, молодые специалисты (родившиеся с середины 1990‑х до начала 2010‑х) говорят про «unbossing», но на деле идут в менеджмент. Как отмечает главный экономист Glassdoor Дэниел Чжао, уже в этом году примерно каждый десятый менеджер — представитель поколения Z. И это сопоставимо с темпами, которые показывали миллениалы и другие поколения. Более того, если динамика сохранится, к концу 2025 — началу 2026 года менеджеров‑«зетов» будет больше, чем бумеров.

Почему это происходит

С точки зрения карьеры самый очевидный способ расти в доходе и влиянии — брать на себя больше ответственности, часто через управление людьми. Данные Glassdoor подтверждают: переход из индивидуальной роли в управленческую в среднем добавил 11% к доходу за год — против типовых 7% при сохранении той же должности. Поколение Z прекрасно понимает выгоды «шаг вперёд — шаг вверх», даже если они открыто говорят про баланс жизни и работы.

Есть нюанс: выгорание и гибкость

При этом у поколения Z ниже барьер на «уход, если не совпало». Выгорание в отзывах сотрудников, по данным Glassdoor, выросло на 73% год к году (май 2025). А количество опций, снижающих риски выгорания, не растёт: например, упоминания про сокращённые или гибкие часы даже снизились на 2,2% год к году. Мы видим и обратный откат к офису: многие компании ужесточают гибрид, сокращают удалёнку.

Что это значит для российских компаний

Я вижу важный сигнал для владельцев малого и среднего бизнеса, HR и руководителей: «зеты» готовы брать ответственность и идти в менеджмент — кадровый резерв есть. Но вместе с ними в компанию приходит повестка гибкости, ментального здоровья, понятных карьерных лестниц и прозрачной компенсации за управленческую нагрузку. И если на это закрывать глаза, ротация молодых руководителей будет высокой.

Сработает ли поколение Z как агенты перемен, продвигая здоровую корпоративную культуру, гибкие форматы и современные инструменты (включая ИИ)? Или они, почувствовав рост стресса в менеджерских ролях, будут чаще менять треки и отрасли? Окончательного ответа нет. Но бизнесу выгодно сыграть в кооперацию, а не в сопротивление — особенно в условиях конкуренции за таланты.

Практические шаги для российского бизнеса

Постройте короткие карьерные лестницы. Чёткие траектории роста для молодых руководителей на 12–24 месяца (тимлид → лид направления → руководитель группы) с KPI и понятной прибавкой к окладу/бонусам.

Компенсируйте «цену руководства». Отдельная доплата за People‑задачи, бюджет на обучение и инструменты, пересмотр нагрузки раз в квартал.

Наставничество и шефство. Свяжите менеджеров поколения Z с опытными лидерами; сделайте менторинг частью KPI старших руководителей.

Гибкая организация труда. Не только «удалёнка», но и скользящие начала рабочего дня, 1–2 фокус‑дня без встреч, право на тихие часы для глубокой работы.

Профилактика выгорания. Нормируйте коммуникации, внедрите правило «нет срочных задач после X часов», отслеживайте пульс‑опросами нагрузку и вовлечённость.

Разгрузка за счёт ИИ. Передайте рутину (планирование смен, первичный разбор метрик, шаблоны отчетов) ассистентам на базе ИИ — оставьте менеджерам работу с людьми и решения.

Обучение soft skills. Конфликтология, обратная связь, фасилитация, управление изменениями — это основной рычаг качества менеджмента.

Культура открытого диалога. Регулярные one‑on‑one, прозрачность целей, краткие ретро по результатам квартала, уважение к границам.

Пилотируйте, а не спорьте. Введите 90‑дневные пилоты гибридных практик и оцените эффект по метрикам (выгорание, текучесть, результативность).

Прозрачность карьерного мотива. Прямо объясняйте, чего ждёте от руководителей, и что компания даёт взамен: рост влияния, доступ к ресурсам, участие в стратегии.

Почему это важно

С точки зрения преемственности управления (succession), особенно в семьях и малых компаниях, Glassdoor даёт обнадёживающий сигнал: поколение Z готово входить в роли и растить компетенции. Да, они будут менять и культуру — и это шанс. Из моего опыта, именно молодые лидеры чаще всего запускают те «маленькие сдвиги», из которых складывается сильная корпоративная культура: честная обратная связь, умный гибрид, забота о здоровье сотрудников и уважение к времени.

Итог

Поколение Z не «сознательно избегает начальства» — оно хочет осмысленного лидерства. Дайте им инструменты, рамки и доверие — и получите менеджеров, которые тянут бизнес вперёд, а не просто занимают должности. А я, Станислав Дмитриевич Кондрашов, продолжу делиться практиками, как превращать эти тренды в конкурентное преимущество российских компаний.